OKR落地時的常見疑問 | 文章 – 滙豐機滙

上一篇文章提及到OKR的概念,那麼實際推行OKR會有甚麼困難存在?

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OKR落地時候的常見疑問

上一篇文章提及到OKR的概念,那麼實際推行OKR會有甚麼困難存在?

推行OKR會有甚麼困難?

1.戰略的傳遞

OKR是因應企業的戰略而生,但同一時間它又要求深入到個人的層面,所以戰略如何能夠清晰地逐層下放便是一個重大難題。

戰略是一個很難把握的概念,一方面它表達出來的形式可以很簡單,例如CEO宣布今個季度公司要開拓母嬰品類,員工馬上便能收到這個指令。但另一方面,要理解這個戰略生成背後的邏輯,即公司為何要做這個決定卻又有一定難度,因為其中涉及當下的市場環境,企業的發展形勢、管理層的態度、取捨的選項等等一系列因素。假如沒有這一層理解,OKR便很難設置。然而,了解的深度必然會因為層級的遞增和資訊的落差而被逐層稀釋,所以越往下便越難設置 OKR。

2.OKR與獎勵的關係

這是OKR其中一個最大的理論難題,因為如果OKR不計算入獎勵,而同時又存在著一個與獎勵掛勾的KPI,那麼員工執行OKR的動力在那裡呢? 而如果某個員工達成了一個幾近不可能的OKR,而又沒有因而論功行賞,那麼又該如何維持他對OKR的熱誠呢?其他員工又會如何看待OKR呢?

3.OKR的修定循環

OKR需要不斷修正來應對環境變化,所以需要建立一個十分明確而有規律的「制定-執行-檢討-修定」循環來保持OKR的活力,這是OKR落地的成敗關鍵,做得不好便很容易淪為一套僵化制度。


OKR能取代KPI嗎?

OKR和KPI本質上屬於兩種不同的系統,前者是企業管理工具,後者是員工評核工具;前者是在項目開展前統整員工步伐,後者是在項目完成後對員工進行檢討;前者是讓員工追逐理想,後者是讓員工緊貼現實。所以OKR並不能夠取代KPI的作用。

什麼行業適合推行OKR?

是否應該推行OKR並非以行業來判斷,而應該以工作性質來劃分,一些做事較有規律或者執行性的崗位,例如門市sales,未必適合用OKR。反之,一些創造性的崗位,例如marketing manager便需要。其中一個能夠參考的衡量標準是,某個崗位是否需要回答WHY呢個問題,即是否需要知道自己為什麼要做這項工作,越有需要解答WHY這個問題的崗位便越有需要推行OKR。

OKR中的KR是否必須量化?

一般來說是需要的,因為唯有量化的指標才能做到清晰、客觀及減少爭議。例如「7成以上使用新產品的用戶滿意度評分達8分或以上」是一個比「令大部分同用戶對新產品感到滿意 」更為清晰、客觀和少爭議的指標。

然而,量化並非一定指數量,用時間、次數作為標準亦可以,例如「一個月內完成新產品研發」,「今季最少完成三次產品測試」都可以。只要可以令人清晰判斷到目標有否達成便可以。

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